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Estratégia de Nível Corporativo - Apresentação do PowerPoint PPT.
Estratégia de Nível Corporativo. Crescimento dos Mercados de Produtos através da Concentração e Diversificação. Estratégia de Nível Corporativo. Portfolio: Quais empresas devemos entrar? O que devemos sair? O que vincula nossos negócios juntos?
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Estratégia de Nível Corporativo.
Crescimento dos mercados de produtos.
Objetivo: economias de escopo (sinergias)
Compartilhamento de custos (aquisição, distribuição) Receitas aprimoradas (cross-selling, bundling, one-stop shopping) Compartilhamento de recursos: marca comum, reputação, expertise tecnológica, talentos gerenciais, sistemas e processos, cultura.
Upstream: adicione valor criando commodities.
Mineração Refinação de minério minado Fabricação de alumínio primário.
Downstream: adicione valor através do design, posicionamento, comercialização de produtos.
Fabricação de produtos de alumínio Marketing e distribuição de produtos Venda em lojas de varejo.
Padronização Baixo custo Inovação de processo Tecnologia de fabricação Abastecimento intensivo Dominado Maximize as vendas de usuários finais Empurre.
Diferenciação Margens elevadas Inovação de produtos R & D, Publicidade Pessoas Marketing intensivo dominado Objectivo do mercado final de usuários.
Diversificação através de fusão e aquisição.
Diversificação através de alianças e empreendimentos corporativos.
As pessoas de alto calibre são mais propensas a ficar Menos defecções de fornecedores e distribuidores Vendedor obtém melhor preço Comprador garantiu o valor.
Carga do vendedor no tempo e na atenção. Estrutura complicada acrescenta-se aos gastos gerais. Esforço de conseguir metas e culturas em sincronia.
Fatores que determinam a estratégia de combinação corporativa.
Edifício de valor em empresas multibusiness.
Oportunidades relacionadas ao mercado Oportunidades operacionais Oportunidades de gestão.
Potencial vantagem competitiva.
Impedimentos para alcançar.
Atividades de força de vendas compartilhadas ou escritório de vendas compartilhado, ou ambos.
Custos de venda mais baixos Melhor cobertura do mercado Maior conselho técnico para os compradores Maior comodidade para os compradores Melhor acesso aos compradores Os compradores têm hábitos de compra diferentes em relação aos produtos Vendedores diferentes são mais eficazes na representação do produto Alguns produtos recebem mais atenção.
Serviço pós-venda compartilhado e trabalhos de reparação.
Custos de manutenção mais baixos Melhor utilização de pessoal de serviço Manutenção mais rápida de chamadas de clientes Diferentes equipamentos ou diferentes habilidades trabalhistas, ou ambos, necessários para lidar com reparos Os compradores podem fazer alguns reparos internos.
Marca compartilhada.
Imagem de marca mais forte e reputação da empresa Aumento da confiança do comprador na marca A reputação da empresa é prejudicada se a qualidade de um produto for menor. Valorização nas empresas multibusiness: Oportunidades relacionadas ao mercado.
Potencial vantagem competitiva.
Impedimentos para alcançar.
Publicidade compartilhada e atividades promocionais.
Custos mais baixos Maior influência na compra de anúncios As formas apropriadas de mensagens são diferentes O tempo apropriado de promoções é diferente.
Canais de distribuição comuns.
Custos de distribuição mais baixos Poder de barganha melhorado com distribuidores / varejistas para o espaço e posicionamento das prateleiras, impulso mais forte, mais atenção do concessionário Os revendedores resistem a ser dominados por um único fornecedor e se voltam para várias fontes e linhas O uso intenso de canais compartilhados erosiona a disposição de outros canais para transportar empresas produtos.
Processamento de pedidos compartilhados.
Custos de processamento de pedidos mais baixos Compras únicas para o comprador aprimoram o serviço e, portanto, a diferenciação. Diferenças nos ciclos de pedidos desorganizam as economias de processamento de pedidos. Valorização em empresas multibusiness: Oportunidades relacionadas ao mercado.
Potencial vantagem competitiva.
Impedimentos para alcançar o valor melhorado.
Compra conjunta de insumos comprados.
Custos de entrada mais baixos Qualidade de entrada melhorada Serviço aprimorado dos fornecedores As necessidades de entrada são diferentes em termos de qualidade ou outras especificações As entradas são necessárias em diferentes locais de plantas e as compras centralizadas não respondem às necessidades separadas de cada plano.
Instalações compartilhadas de fabricação e montagem.
Custos mais baixos de fabricação / montagem Melhor utilização da capacidade (demanda de pico de um produto correlaciona-se com a demanda do vale para outros) Maior escala de operação melhora o acesso a uma melhor tecnologia Custo de transição mais alto na mudança de um produto para outro Equipamento especial de alto custo necessário para acomodar a qualidade ou diferenças de design Custos mais baixos de frete e manuseio Melhor confiabilidade de entrega Entregas mais freqüentes, de modo que os custos de estoque são reduzidos.
Envio de entrada ou saída compartilhado e manuseio de materiais.
As fontes de entrada ou os locais da planta, ou ambos, estão em diferentes áreas geográficas. As necessidades de frequência e confiabilidade da entrega de entrada / saída diferem entre as empresas Value Building in Multibusiness Companies: Oportunidades operacionais.
Potencial vantagem competitiva.
Impedimentos para alcançar o valor melhorado.
Tecnologias compartilhadas de produtos e processos ou desenvolvimento de tecnologia.
Custos mais baixos de design de produtos ou processos devido a tempos de design mais curtos e transferência de conhecimento de área para área. Capacidade mais inovadora, devido à escala de esforço e atração de melhores tecnologias de R & amp; D são as mesmas, mas as aplicações em diferentes unidades de negócios são diferentes o suficiente para evitar muito compartilhamento de valor real.
Atividades de suporte administrativo compartilhado.
Custos indiretos administrativos e operacionais mais baixos As atividades de suporte não são uma grande proporção de custos, e a participação tem pouco impacto nos custos (e praticamente não tem impacto de diferenciação). Valorização em Companhias Multibusiness: Oportunidades Operacionais.
Potencial vantagem competitiva.
Impedimentos para alcançar.
Tecnologias compartilhadas de produtos e processos ou desenvolvimento de tecnologia.
Transferência eficiente de uma competência distinta - pode criar economia de custos ou aumentar a diferenciação Melhor compreensão dos principais fatores de sucesso Desenvolvimento mais efetivo da formulação e implementação de estratégias As tecnologias são as mesmas, mas as aplicações em diferentes unidades de negócios são diferentes o suficiente para evitar grande compartilhamento de valor real Edifício de valor em empresas multibusiness: oportunidades de gerenciamento.

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Estratégias de Diversificação do Desenvolvimento do Mercado Doméstico Ppt Slide.
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Diversificação - apresentação do PowerPoint PPT.
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Diversificação.
É a parte de um idiota para se manter hoje mesmo. "Coloque todos os seus ovos em uma cesta e veja essa CESTA". - Mark Twain. 2002 John Wiley & Sons. & ndash; Apresentação do PowerPoint PPT.
É a parte de um sabedero para se manter hoje.
para amanhã, e não arrisque todos os seus ovos em um.
cesta. - Miguel de Cervantes.
Coloque todos os seus ovos em uma cesta e observe isso.
CESTA. - Mark Twain.
Aproveitando ativos e competências.
Implementar os Planos de Negócios.
Avalie ativos, competências e capacidade de excesso.
Identifique planos empresariais que alavancem.
Ativos e Competências.
Diversificação relacionada Exportação ou troca de ativos e competências Capacidade de marca em vendas ou distribuição Habilidades de fabricação RD Skills Alcançando Economias de Escala.
O Mirage of Synergy Potential synergy não existe Sessões de sinergia potenciais, mas implementação.
As barreiras tornam inalcançável A sinergia potencial está sobrevalorizada.
Diversificação Não Relacionada Gerenciando e Alocando Fluxo de Caixa Iniciando Áreas de Negócio com Perspectivas de ROI Elevadas Obtendo um Preço de Negociação para um Negócio O Potencial para Reencaminhar uma Empresa Reduzindo o Risco Implicações do Imposto Obtendo Ativos Líquidos Motivações de Integração Vertical Defendendo contra um Aquisição Ofertando Riscos de Juros Executivos de Diversificação Não Relacionada.

Definição de Estratégia de Diversificação | Tipos de Estratégias de Diversificação.
A estratégia de diversificação provavelmente ocorre, quando empresas ou organizações empresariais introduzem um novo produto no mercado. Essas estratégias são conhecidas como estratégias de diversificação. Existem três tipos de estratégias de diversificação.
Tipos de estratégia de diversificação.
Estratégias de diversificação concêntrica Estratégias de diversificação horizontal Estratégias de diversificação de conglomerados.
A estratégia de diversificação minimiza o risco de perda em uma organização empresarial dividindo geograficamente diferentes categorias de produtos em diferentes mercados. No início de 1960 & # 8217; s & amp; 1970, há um rápido crescimento na diversificação de negócios. Mas com o passar dos tempos tornou-se difícil administrar atividades muito diversificadas de organização empresarial. Mesmo nos últimos anos, é bastante difícil para qualquer organização de negócios operar em modo de diversificação porque há uma série de requisitos diferentes que devem ser considerados pela organização empresarial.
Estratégia de diversificação concêntrica:
A introdução de produtos novos mas relacionados nos novos mercados é considerada como estratégia de diversificação concêntrica. Por exemplo, a AT & amp; T Company na América está envolvida na aplicação da estratégia de diversificação concêntrica, adicionando linhas de cabo para serviços rápidos de internet em todo o país. O produto anterior da empresa foi linha telefônica, mas gasta US $ 120 bilhões pela aquisição de televisão a cabo. Desta forma, a AT & amp; T trabalha em conjunto com a America Online (AOL) para fornecer acesso à internet por cabo aos clientes da AOL.
Diretrizes para Diversificação Concêntrica:
Existem certas condições favoráveis ​​à aplicação da estratégia de diversificação concêntrica. Para este fim a seguir estão algumas das diretrizes que especificam a eficácia da estratégia de diversificação concêntrica.
É mais saudável para a organização empresarial competir na indústria onde não há crescimento lento ou lento. A venda de produtos atuais é aprimorada pela adição de produtos novos, mas relacionados, no conjunto de organizações empresariais. Quando novo e Os produtos relacionados são introduzidos, estes devem ser oferecidos a preços competitivos razoáveis. Em certas condições, quando os produtos atuais estão passando pela fase decrescente do ciclo de vida do desenvolvimento do produto, é bastante viável adicionar produtos novos, mas relacionados, em novos mercados. A equipe de gerenciamento do A organização deve ser suficientemente forte Estratégia de diversificação do conglomerado:
As estratégias de diversificação incluem diversificação de conglomerados em que novos produtos são adicionados no grupo da organização empresarial que não estão relacionados aos existentes. Existem certas organizações que estão envolvidas na diversificação do conglomerado com base na expectativa de que eles podem ganhar lucro adquirindo outra empresa e quebrando & amp; vendendo suas partes de forma fragmentada.
Diretrizes para a diversificação de conglomerados:
Em determinadas situações, a estratégia de diversificação de conglomerados torna-se efetiva o suficiente para ser perseguida pela organização. A seguir estão algumas das diretrizes que são viáveis ​​para esta estratégia.
Quando as vendas & amp; os lucros estão a diminuir anualmente. Existe suficiente gestão e Talentos de capital possuídos pela organização para competir na nova indústria com sucesso Há empresas adquiridas e adquirentes e ambas têm sinergia financeira Em situações em que há saturação completa para os mercados atuais dos produtos atuais Estratégia de Diversificação Horizontal:
A diversificação horizontal ocorre quando o novo & amp; Produtos não relacionados são fornecidos aos clientes existentes. A estratégia de diversificação horizontal é menos arriscada do que a diversificação de conglomerados devido ao fato de que os clientes atuais da organização já estão expostos.
Diretrizes para a diversificação horizontal:
Existem certas situações em que a estratégia de diversificação horizontal é muito eficaz pela organização. Seguem-se algumas das orientações a este respeito.
Quando novo & amp; produtos não relacionados são adicionados com os existentes, a receita dos produtos existentes aumenta significativamente. O setor que possui margens baixas e amp; retorna e é altamente competitivo Os novos produtos são comercializados para os clientes atuais, embora os canais de distribuição atuais Existem padrões de vendas de natureza anticíclica dos novos produtos em comparação com os produtos atuais.
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Estratégia de Diversificação.
Diversificação e valor para os acionistas: os três testes essenciais da Porter. . Explore a relação complexa entre diversificação e desempenho firme. . & ndash; Apresentação do PowerPoint PPT.
Título: Estratégia de Diversificação.
DESCRIÇÃO Introdução As Questões Básicas A Tendência ao longo do Tempo Motivos de Diversificação - Crescimento e Distribuição de Riscos - Diversificação e Valor para a Acionista.
Porter três testes essenciais. Vantagem competitiva da diversificação Diversificação e desempenho empírico.
Objetivos Definir estratégia corporativa, descrever alguns dos.
razões pelas quais as empresas diversificam, identificam e.
descreva diferentes tipos de empresas.
diversificação e avaliação das vantagens e.
desvantagens associadas a cada um. Identificar fontes de sinergia em empresas diversificadas.
Ao mesmo tempo, descrevendo por que as sinergias são assim.
Objetivos (cont.) Explore a relação complexa entre.
diversificação e desempenho firme. Em particular, explore a influência dos gerentes.
e pensamento gerencial sobre o relacionamento.
entre diversificação e desempenho.
Introdução Definição de Estratégia Corporativa Responda a pergunta O que é apropriado.
Escala e alcance da empresa? Influencia quanto grande e como as empresas diversificadas.
será. Estratégias corporativas bem-sucedidas não são apenas as.
produto de definição bem sucedida Também o resultado de capacidades organizacionais ou.
competências que permitem que as empresas explorem.
economias potenciais / sinergias que tamanho grande ou.
Introdução (cont.) Por que as empresas se diversificam para crescer Para utilizar melhor os recursos e recursos existentes.
capacidades. Para escapar de indesejável ou pouco atraente.
ambientes industriais. Para fazer uso dos fluxos de caixa excedentes.
Introdução (cont.) Estratégia de diversificação horizontal ou relacionada Estratégia de adição relacionada ou similar.
linhas de produtos / serviços para o core business existente,
quer através da aquisição de concorrentes ou.
através do desenvolvimento interno de novos.
Introdução (cont.) Diversificação horizontal ou relacionada Vantagens Oportunidades para alcançar economias de escala e.
escopo. Oportunidades para expandir ofertas de produtos ou.
expandir para novas áreas geográficas. Desvantagens da diversificação relacionada Complexidade e dificuldade de coordenação.
negócios diferentes, mas relacionados.
Introdução (cont.) Conglomerado ou diversificação não relacionada As empresas perseguem esta estratégia por vários motivos. Continuar a crescer após um core business ter.
amadureceu ou começou a diminuir. Para reduzir as flutuações cíclicas nas receitas de vendas.
e fluxos de caixa. Problemas com o conglomerado ou não relacionados.
Diversificação Os gerentes muitas vezes não possuem conhecimentos ou conhecimentos.
os negócios das empresas.
Introdução As decisões de Diversificação de Problemas Básicos envolvem dois básicos.
Problemas É a indústria ser mais atraente.
do que as empresas de negócios existentes? A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva.
dentro da indústria a ser inserida? (ou seja, o que.
existem sinergias entre o core business e o.
Objetivo da Estratégia Corporativa Sinergia O objetivo da diversificação deve ser criar valor.
ou riqueza em excesso do que as empresas gostariam.
sem diversificação. Sinergia o valor da empresa combinada depois.
A aquisição deve ser maior do que o valor de.
as duas empresas antes da aquisição. Obteve de três maneiras Explorando economias de escala. Os custos unitários diminuem com o aumento da produção.
Objetivo da Estratégia Corporativa Sinergia (cont.) Explorando economias de escopo. Usando o mesmo recurso para fazer coisas diferentes. Alocação eficiente de capital. Muitos ativos em empresas adquiridas estão subvalorizados -
Os gerentes procuram explorar essas oportunidades e.
melhorar suas operações e agregar valor à sua.
Relacionamento na Diversificação A sinergia na diversificação deriva de duas principais.
tipos de relação Relacionamento operacional - sinergias do compartilhamento.
recursos em todas as empresas (distribuição comum.
instalações, marcas, joint RD) Relacionamento Estratégico - sinergias no.
nível corporativo derivado da capacidade de.
aplicar capacidades de gerenciamento comuns a diferentes.
empresas. Problema de relação operacional - o.
os benefícios em termos de economia de alcance podem ser.
reduzido pelos custos administrativos envolvidos em.
Problemas na exploração de possíveis sinergias Pobre compreensão de como a diversificação.
As atividades caberão ou serão coordenadas com.
negócios existentes. O processo de aquisição está repleto de riscos. Os gerentes podem deixar de conduzir um adequado.
Análise estratégica de candidatura de aquisição. Muitas vezes, tentará concluir o negócio rapidamente.
antes que outros compradores potenciais comecem uma licitação.
guerra. Os gerentes freqüentemente se concentrarão no atrativo.
características de um candidato, enquanto dá menos.
atenção às características negativas.
Problemas na exploração de possíveis sinergias (cont.) Mesmo depois de fazer uma aquisição, os gerentes devem.
ainda integram o novo negócio em seus.
carteira de negócios existente da empresa. Diferenças nas culturas organizacionais. O novo negócio deve ser uma operação autônoma ou.
deve ser fundido em um dos existentes.
Problemas na exploração de sinergias potenciais (cont.) Problemas associados ao desenvolvimento interno de.
novos negócios. A maioria dos problemas devido a um tempo considerável e.
investimento necessário para lançar novos negócios. Em média, a maioria das novas linhas de produtos requer 10.
anos antes de gerar fluxos de caixa positivos e.
Resultado líquido. Difícil avaliar os riscos associados aos novos.
A Trend Over Time Diversified Companies entre.
o Fortune 500.
53,9 39,9 37,0 Porcentagem de empresas especializadas.
(único negócio, verticalmente integrado e.
negócio dominante) Percentagem de Empresas Diversificadas.
(negócios relacionados-comerciais e não relacionados) MAS desde o final da década de 1970, a diversificação tem.
1949 1954 1959 1964.
Diversificação e desempenho A pontuação O que é relação entre diversificação e.
o desempenho da empresa? Acadêmicos, consultores e comunidade financeira.
têm uma visão fraca da diversificação. Alguns estudos sugerem que a diversificação além.
um core business leva a um menor desempenho.
Diversificação e desempenho empírico.
Evidência As tendências de diversificação foram conduzidas por.
crenças em vez de evidências - década de 1960 e 70.
A diversificação parece ser uma década de 1980 lucrativa.
e a diversificação dos anos 90 é vista como uma destruição de valor. Evidências empíricas inconclusivas - não consistentes.
Achados sobre o impacto da diversificação em.
rentabilidade ou relacionado ou não relacionados.
diversificação. Algumas evidências de altos níveis de diversificação.
prejudicando a rentabilidade As aquisições diversificadas, em média, destroem o valor do acionista para os adquirentes. A reorientação gera retornos positivos dos acionistas.
Diversificação e desempenho da pontuação.
(cont.) A exposição resume os achados do estudo que buscou.
para determinar quantos fatores variados, incluindo.
atratividade da indústria, estratégia de negócios e.
A estratégia corporativa contribui para o desempenho. Os achados sugerem que a indústria atrativa e.
A estratégia de negócios em conjunto explica mais de 99.
da variação do desempenho da unidade de negócios. A estratégia corporativa não tem efeito aparente.
Diversificação e desempenho da pontuação.
(cont.) Estudos adicionais concluem que empresas.
A estratégia raramente contribui significativamente para isso.
valor para o acionista. Um estudo recente é mostrado na exposição abaixo.
Diversificação e desempenho da pontuação.
(cont.) A exibição sugere Categorização de empresas no 4.
grupos de desempenho de diversificação é notável.
equilibrado. As empresas de alto desempenho são tão propensas a ser.
mais diversificados como eles devem ser menos.
diversificado. As empresas de baixo desempenho são tão propensas a ser.
menos diversificados como devem ser mais.
diversificado. Não há diferenças de desempenho significativas entre.
empresas mais ou menos diversificadas de alto desempenho.
Diversificação e desempenho da pontuação.
(cont.) Resumo Embora a diversificação tenha sido desastrosa para.
Muitas empresas, empresas diversificadas também podem ser.
bem sucedido. Estudos não encontraram diferenças óbvias entre.
empresas diversificadas de alto e baixo desempenho ao longo.
várias dimensões estratégicas importantes.
Motivos para a diversificação CRESCIMENTO - O desejo de escapar da estagnação ou.
As indústrias em declínio foram uma das mais.
motivos poderosos para a diversificação.
(tabaco, óleo, defesa). - Mas, o crescimento satisfaz a gestão não.
metas dos acionistas. - Estratégias de crescimento (especialmente por aquisição),
tendem a destruir o valor do acionista RISCO - A diferenciação reduz a variância.
de fluxos de lucro SPREADING - Mas, normalmente não cria.
valor para os acionistas, desde os acionistas.
pode realizar carteiras diversificadas. - O modelo de preços de ativos corporativos mostra.
que a diversificação diminui de forma não sistemática.
risco não sistemático. LUCRO - Para diversificação para criar.
valor para o acionista, o ato de trazer negócios diferentes em comum.
A proprietária deve de alguma forma aumentar a sua.
Diversificação e porteiros de valor para os acionistas.
Três Testes Essenciais Se a diversificação for criar o acionista.
valor, deve cumprir três testes 1. A diversificação do teste de atratividade deve.
ser direcionado para real ou potencialmente atrativo.
ve industries. 2. O custo de entrada Teste o custo de entrada.
não deve capitalizar todos os lucros futuros. 3. O teste Better-Off quer a nova unidade deve.
Ganhe vantagem competitiva de seu link com o.
corporação, ou vice-versa. (isto é, a sinergia deve.
Introdução As Tarefas da Estratégia Corporativa em São Paulo.
A Corporação Multibusiness Determinando o negócio da empresa.
Desinvestimento Alocando recursos entre os diferentes.
negócios Estratégia de formulação para as diferentes empresas Controle de desempenho do negócio Coordenando as empresas e criando em geral.
A Empresa Divulsoada na Prática Restrições na descentralização. Poucos.
empresas diversificadas conseguem uma clara divisão de.
tomada de decisões entre empresas e.
níveis divisórios. Diálogo e conflito em andamento.
existe entre gerentes corporativos e divisórios.
em questões estratégicas e operacionais. Padronização da gestão divisional. Apesar disso.
potencial para que as divisões se diferenciem.
Estratégias, estruturas e estilos - corporativos.
os sistemas podem impor uniformidade. Gerenciando inter-relações divisórias. Gerenciando.
As relações entre as divisões requerem mais.
estruturas complexas, por exemplo, estruturas de matriz em que.
estrutura funcional e / ou geográfica é.
Papel crucial dos gerentes. Surgem estratégias bem sucedidas de diversificação.
A capacidade dos gerentes para desenvolver habilidades e.
competência na gestão de diversificação. Os gerentes devem desenvolver dois tipos importantes de.
modelos mentais Deve ter compreensões bem desenvolvidas dos seus.
diversidade de empresas e relacionamentos que definem.
Papel crucial dos gestores (cont.) Entendimentos de como as empresas das empresas são.
relacionados são importantes por 2 razões, irão influenciar a forma como os gestores descrevem o seu.
organizações para partes interessadas importantes. Os entendimentos dos gerentes também descrevem ou sugerem.
como seus negócios estão relacionados um com o outro. Também deve ter crenças bem desenvolvidas sobre como.
a diversificação deve ser gerenciada para:
alcançar sinergias. Como coordenar as atividades das empresas em.
para obter sinergias.
Papel crucial dos gerentes (cont.) Como alocar recursos para os vários.
empresas em uma empresa diversificada. Se várias atividades funcionais, como.
engenharia, finanças e contabilidade, marketing.
e vendas, produção e pesquisa e.
O desenvolvimento deve ser centralizado no.
sede corporativa ou seja descentralizada e operada por.
Gerentes da SBU. Como compensar e recompensar a unidade de negócio.
gerentes para que seus objetivos e objetivos sejam.
melhor alinhados com os da organização.
Papel Crucial dos Gerentes (cont.) Os Gerenciadores de Hipóteses de Aprendizagem aprendem de um teste e erro. Eles avaliam o sucesso do passado estratégico.
decisões. Essas crenças adquiridas se tornam incorporadas em um.
organiza procedimentos operacionais de rotina. Normalmente difícil para os rivais imitarem. Ao se envolver em várias aquisições.
O tempo, os gerentes podem vir a desenvolver uma experiência.
sobre como o processo de aquisição deveria ser.
Papel crucial dos gerentes (cont.) As empresas com equipes de gerenciamento que têm mais.
A experiência no gerenciamento de diversificação irá desfrutar.
maior desempenho do que as empresas que não.
tenha essa experiência. Evidências sugerem que o mercado de ações das empresas.
O desempenho está diretamente relacionado a.
experiência de diversificação (ver exibição em.
Exibição de desempenho de mercado de ações quinquenal de.
Quatro empresas holding bancárias que estão ativas.
Conclusões O tamanho sozinho não garante às empresas uma vantagem. Coordenação necessária para explorar economias de.
Escala e escopo não é sem custo. O tamanho cria desafios adicionais e.
dificuldades, incluindo problemas de comunicação.
e coordenação. Níveis mais elevados de diversificação não são.
incompatível com alto desempenho - nem eles.
implica necessariamente que as empresas sofrerão mais baixas.
Conclusões (cont.) O fator crítico na determinação do sucesso é o.
nível de experiência em gestão na formulação e.
implementando a estratégia corporativa. Mais difícil para empresas diversificadas. Gerentes de grandes empresas diversificadas possuem um.